美的方洪波签发六条禁令，剑指“表演式工作”
组织膨胀所带来的一系列问题如影随形，这也正是方洪波提出简化经营管理的目标所在。
2025 年 1 月 22 日，标示为【秘密】的美集字 [ 2025 ] 005 号文件在网上流传，签发人为美的集团董事长兼总裁方洪波，文件名为《关于简化工作方式的要求》。
文如其名，整个文件内容不过一页纸，提出了包括" 内部沟通严禁 PPT"" 自己的材料自己写"" 严禁微信群内举拳头 "等六条禁令。
针对《中国企业家》的采访，美的官方表示对此事不予置评。根据记者多方了解，该文件确为美的内部下发；化繁为简一直是方洪波内部倡导的经营管理理念，也是美的面临未来新挑战的应对之法。
" 大道至简，尤其在面对环境和企业的复杂变化时，关键是要简化大脑，我们简单，世界就简单，我们复杂，世界也会像迷宫一样复杂，我们要寻找简单的答案，马上行动，以美的自身变革创新的小周期来应对宏观环境的大周期。"1 月 10 日，方洪波在美的集团经营管理年会上再次强调，同时，他也向美的全球员工指出了变革的方向——以简化促增长，以自我颠覆直面挑战。
一页纸的文件，也先行揭开了即将席卷美的内部的变革风暴。
六条禁令
上述文件开宗明义：任何不以用户为中心、不以业务为中心、不以一线为中心，不产生价值，不增加收入的工作都属于表演式工作，需要全员果断简化，把节约的时间去做对用户有价值的事。
随之提出的六条要求足够具体，目前只针对美的集团中国境内：
1. 美的内部沟通严禁 PPT，含工作沟通、总结规划、述职、答辩、评优等。
2. 严禁让他人代写材料。自己的材料自己写。
3. 严禁下班时间开会、形式主义加班。
4. 减少微信群，严禁各类喊口号，严禁微信群内举拳头等形式主义。
5. 减少手工报表和作业。严禁手工发日报。管理者要带头使用数字化看板。
6. 美的内部严禁送礼，严禁部门内、体系内除规定团建外的吃吃喝喝。中国市场严禁安排和客户各种娱乐活动如 KTV 等。
最后，文件还特别指出——接受全员监督，如有违反，可反馈至总裁办，或直通董事长，渠道任选。
在外界看来，" 六条禁令 " 或许另类特别，而在美的内部，诸如此类的要求司空见惯。
在一位入职美的超过 10 年的老员工看来，美的的管理一直在朝着越来越简化、扁平化改进，减少层级：方洪波刚上任的时候，就把之前的高管食堂、高管电梯都取消了；在美的，除了副总裁以上，其他高管都没有独立办公室，上下级之间直呼名字，他们对方洪波的称呼是 Paul 或者波哥；并且内部一向鼓励越级汇报。
" 六条禁令 " 正是这一管理传统的延续。
而在方洪波看来，这也是美的用以抵御市场新变化的有力武装。1 月 10 日，在美的集团经营管理年会上，方洪波发表了《风雨中出发去写新故事》的演讲，提出美的 2025 年的经营思路是 " 以简化促增长，以自我颠覆直面挑战 "。
精简的方向，一为业务层面 " 瘦身 " ——聚焦核心业务，关停并转非核心业务，简化产品和品类 SKU；二为管理层面，简化工作方式、组织结构。
自方洪波开始掌舵的 13 年间，美的经历过几次大小 " 瘦身 "。2012 年就任美的集团董事长后，方洪波就提出 " 回归专业，精简产品线 "，三年后，美的产品型号从 2011 年的 2.2 万个缩减到 2015 年的 2000 个左右，在营收增幅不大的情况下，后者的净利润达到前者的 3 倍；2022 年，锁定 to B" 增长曲线 " 的美的，对 to C 家电业务进行重新梳理，涉及 90 多个产品类、900 多个 SKU，也是借助于此，美的的毛利水平开始不断改善，从 2021 年的 22% 提升到 2023 年的 26%。
" 必须清晰地认识到传统思维和方法已经失效，绝不能走老路，不能重复犯常识性错误，比如组织臃肿、效率低下，非核心业务肆意生长、SKU 繁多。" 方洪波再次提醒美的管理层，希望他们" 敢于认输，敢于放弃，敢于自我否定，敢于做减法 …… 以自我革命的决心迎接挑战，要大胆出清、加速出清 "。
这也奠定了美的 2025 年的整体改革基调。从这个层面上来看，" 六条禁令 " 只是美的新一轮精简之战的先声，更广泛、更深层的调整还将在美的内部酝酿启动。
一个目标
简化只是手段，目的是为了效率，为了增长。
过去的十几年，美的从战火猛烈的家电混战中闯了出来，一路成为营收最高的中国家电企业。2023 年，美的经营业绩再创新高，总营收近 4000 亿元，净利润超过 300 亿元。
2024 年继续此态势，前三季度，美的集团实现营业收入 3203 亿元，同比增长 10%，归母净利润 317 亿元，同比增长 14%，营收、利润皆刷新历史纪录。
一位家电行业的证券分析师认为，在国内家电企业中，美的的运营效率是数一数二的，而且管理团队的年轻化也是较好的。
可以说，效率是美的运营的指挥棒。美的集团 CFO 钟铮此前在接受《中国企业家》采访时就提到：" 美的内部经常讨论美的的核心竞争力是什么？我们会选择效率，不仅仅是运营效率，是方方面面的效率。"据其透露，在美的，大家做每个决策时，都会去判断是不是效率最优；会通过各种工具去提升效率。" 对美的来说，效率是植入在每一个管理者脑海里最深的理念。"
但组织越大，冗余就会更多，进而扼杀效率，" 因为体系太庞大了，这么多子公司、这么多部门，一些大企业病的问题就会冒头，影响效率。" 一家年营收过千亿的企业掌门人对《中国企业家》表示。这也是规模性企业时刻面临的成长考验。
美的也是同样。如今，美的在全球 200 多个国家和地区有超过 400 家子公司，员工超过 19 万人。与此同时，组织膨胀所带来的一系列问题如影随形，这也正是方洪波提出简化经营管理的目标所在，以简化对抗熵增，保证效率。
" 身处增长乏力、技术变革、行业与市场内卷进一步加剧的超长周期中，没有哪个企业是安全的，上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。" 在方洪波看来，企业要想穿越周期，就必须坚持常识，即对科技创新、效率提升、精益管理、成本优势等的坚持，" 企业经营最终都会回归到最简单的事情上。"
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